36 氪第一次聽姚勁波和陳小華講“58 到家是一次自我革命”時，O2O 還不像現在這么 “不招人待見”。而時過一年有余之后的今天，而在經歷過泡沫和低谷之后，陳小華重新探討那幾個老生常談的問題則顯得更加深刻——O2O 和共享經濟到底是什么?大片倒閉潮意味著它是偽命題么?拿了巨額融資的 58 到家有什么不一樣?以下為陳小華今日在 58 到家戰略發布會現場的演講實錄，36 氪做了精簡編輯：

什么樣的市場存在 O2O 改造機會?

首先要做亙古不變的東西也就是剛需市場，比如家政行業，2012年8366.73 億、2013年 接近萬億(其中月嫂 2900 億，包月1788 億，育兒嫂 2247 億，保潔 683 億)，每年還有 20%增速。很多人不以為然，但這個存量市場本身就很大。當然服務業也需要一定的政策支持，比如駕校考試的教練認證被廢除(駕考改革、共享經濟成趨勢)會帶來做駕駛教練 O2O 的機會，美甲師資格證被廢除也是同理，鼓勵家政發展還被寫進 了 18 屆五中全會，這都是 58 在做的。另外，市場上沒有強大的傳統品牌時，就存在 O2O 的機會。到家領域連基本的現代商業體系都沒有，北京甚至沒有一家月嫂、搬家的大公司提供完善服務和標準，他們甚至還在小作坊時代，就像酒店業的招待所時代，離 7 天、攜程甚至 Airbnb 還很遠，但顯然是需要出現革新的。

移動互聯網和共享經濟的本質是什么?

傳統公司不可能用手機管理勞動者，而移動互聯網無需太多人的干預就能去做管理。共享經濟，本質上來講是勞動力和客戶連接的革命。現在很多規則都是工業時代產物，比如朝九晚五是為去工廠上班的定的規矩，如果往工業時代之前看，農村的泥瓦工、紅白喜事、殺豬師傅等按需服務的個體，他們就是工業時代前的共享經濟。只是因為工業革命后，城市誕生了工廠和公司，他們能解決城市太大導致的信息不對稱，以公司這個品牌載體幫助勞動力連接客戶并變現。為什么村子里不需要殺豬公司?因為村莊比較封閉不存在信息不對稱，所有人都知道誰會殺豬、誰會理發。移動互聯網的作用就是在大城市里，能讓個體服務通過手機連接客戶，無需公司這層中介。在共享經濟時代，所有依靠個體就能完成、不需要復雜勞動協作、生產場地的服務，都能被移動互聯網連接、調度。從經濟學角度考慮，移動互聯網使新公司規模不再有沒邊界，每單的連接邊際成本無限遞減。

我認為 O2O 領域一定會誕生交易額萬億級別、估值百億美元、毛利千億的公司。因為 O2O 是服務和產品的定義者，而上一個時代的電商只是零售互聯網，他們幫傳統企業打廣告、賣機票、賣酒店，價值是連接商品。零售的路徑是：京東比國美好，國美就完了，你會發現人類社會的發展就是讓毛利越來越低，比如中介本來收 3%傭金，鏈家來了就變成 0.5%傭金;最終挑戰他們的是工業 4.0，如果商品與消費者能無縫銜接，就無需零售商了。

而 O2O 提供的是服務不是商品，且不僅做連接，它本身就是服務的提供者。就像 e 代駕、滴滴首先是代駕、叫車企業，然后才是互聯網公司。當你對產品有足夠掌控時，就有非常大的定價權。世界總強調個性，但 O2O 一定要抓住大批人對服務需求的共性。

那為什么 O2O 總是一片一片的死呢?

首先我認為 O2O 企業面臨三座大山需要跨越：

現代商業體系資源整合能力：品牌、融資、營銷、合作等;

地面服務管理能力：現在互聯網公司純做線上很難，O2O 企業需要像海底撈一樣理解服務，且至少需要 1-2年 才能做出來;同時 O2O 做大要擴張到一百個城市，人員上萬才行，其中存在巨大的線下服務管理能力門檻;

產品技術能力：當你一天收到十萬乃至百萬訂單，必須有并行處理能力和實時定價、調度等技術;

我總結出幾個 O2O 做不好的本質原因：

沒有本質體驗的巨大改變：如果上門洗車的還是洗車店的人，對用戶來講是沒有體驗差別的。為什么我看好呱呱洗車?因為我在開會就能讓車在外面洗車，這是原來做不到的，有錢人沒時間的需求原來沒被滿足。同理，司機還在批發市場趴活，你強行通過補貼吸引他用手機接單，是沒意義的;

沒有效率提升：你的解決方案沒有比原有模式效率高。比如私廚外賣面對的需求已經被餓了么美團解決了，無非是餐食由媽媽還是飯館做的差別;

沒有資源卻試圖改變消費場景和習慣：比如Homejoy 死了大家都說家政 o2o 是偽命題，但它只拿了 2000 萬美金，就敢開 20 個品類、20 個城市，擴張太快了，這是對資源不自量力。還有就是沒有上門需求的場景非要上門，有人說滴滴之前不是沒人用這種方式叫車么?但它的體驗有本質改變，滿足第 1 點。現在阿姨幫、e 家潔等活的尚好的原因是，本來就有這個上門需求;

數學不好：O2O 企業有錢、會算賬才能成功，我們財務每次都做上百個參數、10 屏幕的財務預算報表，很多企業花錢不謹慎;

寄希望于風口、概念、模式、TS：很多人拿到投資人的 TS 就開始燒錢打仗，這就是太過于著急的一擁而上;

總之，死了那么多企業，我認為主因是是談模式的太多、寫雞湯的太多，比如人群軸、x 軸、到店好還是上門好、2B 好還是 2C 好、要不要地推，高低頻、客單價怎樣好……最終大家都不去干事，而是投入到寫文章事業中。

所以只要有同行一倒閉，我們就宣布一輪融資，以免大家悲觀。

吹了半天 nb，58 到家活的還好么?

58 到家賬面還有 2.7 億美元，近期還將宣布一個 1000 萬美元的戰略投資。

我們現在有四大業務線，自營的家政、貨運、美甲，還有開放平臺：

1.家政業務方面：目前老用戶占比達到 90%，用戶月度留存率達到 70%，周期訂單(每周都會用的)占比達到 50%以上(每月使用頻次在 4 次以上)。58 家政半年度增長率 122%;截止 2015年9月，目前覆蓋全國 28 個城市，是競品的 5-6 倍;截止 2015年12月，58 家政全職保潔師人數是競品的 1.8 倍。以及，我們是唯一一個還在做自營的，不跟家政公司合作。我們不但有阿姨，還在天津做了客服中心。

家政業務我們不改變用戶場景，提升了品質(妝容、定價等，讓勞動者從游擊隊變成正規軍)，基本告別補貼，而且現在不做地推。此外，從 APP、搜索引擎、微信公號流量看，58 到家家政業務為競品 2-4 倍規模。

2.速運業務方面：四通一達只占中國商品零售額的 13%，解決的是電商物流而已，而貨車負責的城市毛細血管最后一公里才是 58 到家速運的市場。

截至目前，58 速運已在全國開通 36 個城市，成交總額超過競品 10 倍。這些數據的上升源自于去年展開的一系列促銷活動，以及相關補貼政策。目前老用戶占比 90%，用戶五星滿意度占比 98%，用戶周度留存率 70%。

速運去年做了個清場行動，40 天訂單增長 5 倍，清退融資額 2000 萬美金的對手。那時我的 1 萬 4 千名司機還幫我地推。我們在單位業務里投入的資源密度一定要比別人高，我們只做 3 個業務，每個業務都投入上億美金，上千員工。所以可以在對手出現時聚焦地打壓。

3.美甲業務方面：今年初收購了嘟嘟美甲，在美甲師、美甲樣式、工具等方面互補。我們相當于 B2C 平臺，一年做了 3000 多款原創甲樣，這是任何店都做不到的。我們有近千家合作店，雖然上門，也有到店合作，其實我只關心用戶到哪里爽，無所謂上門還是到店。之所以上門是想打破房租成本，如果店面不用你交錢還能讓你賺錢，為什么要拘泥于模式?

地推、補貼只是手段而不是目的，我們現在基本已經告別補貼。當對手在大街上做零元單、1 元單，說明它沒訂單。

這里我要提一個到家 O2O 的模型：一群奮斗者+一群愿意為價值服務買單的客戶+一個愿意投入的平臺=市場加速成功

而補貼破壞了上面的模型，致使不該享受這個服務的人來買單了，服務不好的鐘點工來服務了。補貼在什么時候管用呢?比如滴滴能補到讓你在上海打不到車，只能用它才行。你給我 10 億美金我一定補貼，把所有美甲店都打垮，市場上只有我一個人，就變成獨一無二的了。

4.平臺業務：我們分兩個部門，除了自營業務外，美到家、小美到家、白鷺美等都由平臺事業部負責，讓我的對手和我的企業群來打仗。背后的邏輯是，沒有任何公司是萬能的，但組織可以。

我們體系內的公司活的都還行，呱呱洗車現在現金流已經打平(洗車實收>技師洗車薪酬)，點到按摩也成為了行業內唯二健康的玩家之一，58月 嫂有 20-30%毛利，客單價一萬五，6 個月業務翻了三十倍。我們投的企業 80%都在資本寒冬中融資，馬上還要公布一個 1000 萬美元的投資。

另外，我們為什么投大蝦來了?首先龍蝦是最大品類，其次是他的物流 30 分鐘準點率 92%，當我們接入的洗衣、花店配送能力不行時就讓大蝦來了去送，洗衣有淡旺季需要彈性物流，而且送衣服是白天吃小龍蝦是晚上，兩者互補;它的服務體驗標準，比如走之前會給你鞠躬;運營情況也不錯，峰值日單量 5000，客單價 150-200。

58到家的O2O方法論

我做58到家的方法論就 4 點：

1.客戶體驗，體驗一定要有本質的改變;

2.奮斗者收入，無論抽成、補貼、獎勵怎樣，只要勞動者收入比競品高，一定會贏。收入是衡量勞動者競爭力的核心指標;

3.共享經濟的本質是效率提高，成本下降;

4.可擴張性，隨著規模變大增速應該更快。比如滴滴的網絡效應相當強，瘋狂補貼是建立在增長速度基礎上的。滴滴補貼能讓 1 萬單變成 100 萬單，這樣補貼才有意義，這是燒開水。而我是釀酒，5年 翻一倍即可。

此外還想說一下 O2O 的價值觀。

中國服務業還沒到專業的階段，良心才是最大問題。比如售后保障、基本禮儀、遲到、坐地起價、磨洋工等都是良心問題。中國駕校服務差大家都知道，這時東方時尚的師傅光是不罵人這點你就覺得他很好。O2O 行業需要出現有良心的品牌，而傳統的小企業把你家房子燒了都能跑路，58 到家跑不了。

還有潛規則如跳單、關系、面試、提成、地推、中介費、保護費、坐班等，我們希望動用市場經濟力量打破潛規則，讓服務升維。

58到家的未來規劃

希望到 2017年，58 到家總體交易額達到 125-150 億，實現 2-3 個子業務規模性盈利，平臺業務做到 10 億。具體而言：

58 到家的家政業務將實現 35-45 億的年交易額，從鐘點工擴張之全工種業務，把月嫂帶入現代商業模式，比如在長沙給月嫂業務建樓，做服務標準化培訓;

在速運領域，繼續擴大份額至 80%-90%，同時下沉到 100 個城市，測試電動車、司機技能分級，未來做到大家不用為物流服務去買車，在 2017年 實現 55-65 億的年交易額，做到不虧損;

麗人業務，做甲妝研究院，線上線下一體化模糊上門和到店的區別，成為美甲店的驅動者，這個領域不標準、毛利高，在 2017年 將實現 25-30 億的年交易額;

平臺方面，沒有一家公司能把事情全做了，但入口一定是窄的，大部分的 app 都留不住用戶手機里，符合漏斗模型。未來 58 到家還將投資 5-10 家合作企業，接入 100 家 O2O 垂直平臺，入駐 10000 家線下優質服務商，讓偏遠地區線下上門服務商合作進來，做本地上門服務里的天貓，現在已經開放了 API;

資源方面，未來繼續打通與騰訊、阿里、平安的生態合作，接入微信錢包、淘寶支付寶，在月嫂、速運業務上對接平安保險。但 58 到家并不只和股東合作，如果你公司的存在是依賴于某家公司的資源，一定活不久。

最后，中國到家服務領域沒有品牌，我今年的目標就是要做成品牌，讓用戶有相應的需求時，即使沒用過 58 到家，也能第一時間想到我。